Değişim Yönetimi

Değişim Yönetimi

Kanunî Sultan Süleyman, bir gün devletin akıbetini düşünür. Bir devlet hangi halde çöker? Bir gün olur da devletimiz izmihlâle uğrar mı? Suallerinin cevabını süt kardeşi meşhur âlim Yahya Efendi’ den mektup ile sorar.

Mektubu okuyan Yahya Efendi’nin cevabı çok kısa ve şaşırtıcıdır: “Neme lâzım be sultanım!..”

Topkapı Sarayı’nda bu cevabı hayretle okuyan Sultan bir mana veremez. Yahya Efendi gibi bir zat nasıl böyle bir cevap verebilir? Söylenmeye başlar. Nihayet kalkar, Yahya Efendi’nin Beşiktaş’ ta ki mekânına gelir.

Der ki:
- Ne olur sorularıma cevap ver, bizi geçiştirme, soruyu ciddiye al!

Yahya Efendi şöyle bir bakar:

- Sultanım sizin sorunuzu ciddiye almamak kabil mi? Ben sorunuzun üzerine iyice düşündüm ve kanaatimi de açıkça arz ettim.
- İyi ama bu cevaptan bir şey anlamadım. Sadece “Neme lazım be sultanım” demişsiniz. Sanki beni böyle işlere karıştırma der gibi bir mana çıkarıyorum.

Yahya Efendi bu cevaptan sonra şu müthiş açıklamasını yapar:

“Bir devlette zulüm yayılsa, haksızlık şâyi olsa, işitenler de neme lazım deyip uzaklaşsalar, sonra koyunları kurtlar değil de çobanlar yese, bilenler bunu söylemeyip sussa, fakirlerin, muhtaçların, yoksulların, kimsesizlerin feryadı göklere çıksa da bunu da taşlardan başkası işitmese, işte o zaman devletin sonu görünür. Böyle durumlardan sonra devletin hazinesi boşalır, halkın itimat ve hürmeti sarsılır. Asayişe itaat hissi gider, halkta hürmet duygusu yok olur. Çöküş ve izmihlâl de böylece mukadder hale gelir…”

Nitekim Osmanlı devleti ciltler ile ancak ifade edilebilecek pek çok nemelazım misalleri sonrası dünya siyasetinde, iktisadında,  askeriyesinde vs. zuhur eden değişimlere ayak uyduramadığından arkasında pek çok acı ve gözyaşı bırakarak tarih sahnesinden çekilmeye mecbur kalmıştır.

Bu tarihi vakada ifade edilen çöküş ve izmihlâlin mukadder hale gelmesi hakikati, devletler için geçerli olduğu gibi organizasyonlar için de geçerlidir. Kendisi de bir sistem olan organizasyonlar, paydaşları olan diğer organizasyonlar ile beraber karmaşık ilişkiler içerisinde olduğu devasa bir sistemin alt sistemidirler. Değişmeyen tek şeyin değişimin kendisi olduğu hakikati, değişime ayak uyduramayan organizasyonların yaşamasına imkân vermemektedir.
Değişimin yönetimi mefhumu, arzumuza göre takip etme ya da etmeme konusunda serbest olduğumuz yeni bir moda değildir. Burada mühim olan yöneticilerin var olma stratejileridir.

***

Değişim yönetimi ve meseleler karşısında kayıtsız kalınması, yani nemelazımcılık organizasyonu hastalandırmakta ve bozmaktadır. Bu yönetim sisteminin kendisi için de geçerlidir. Hasta bir sistem içerisinde yer alan personel de bir müddet sonra ortamdan olumsuz etkilenmekte, personelin temel prensibi günü kurtarmak olmakta, çalışmasa da çalışıyor gibi görünmek zorunda kalmakta ve bu organizasyonda uzun süre çalışması halinde ise tüm olumsuzluklara alışıp tükenmektedir.

Değişim gereklerini görmeyip değişime direnç gösteren, yapılan hataları saklayan ve hatalardan ders çıkarmayan, hatta böyle dertleri olmayan, öğrenmek dahi istemeyen nemelazımcı her seviyeden personel, nihayetinde organizasyonlarının kaçınılmaz sona yaklaşmasında pay sahibi olurlar.

Değişimin yönetilmesi gerektiğini düşünmeye başlamışsak, bunu yalnız başınıza yapamayacağımızı da bilmemiz elzemdir. Ferdi teşebbüslerin sonuç vermeyeceğini anlamamız uzun sürmeyecektir. Çünkü öncelikle amirimize hesap vermek zorundayız. Eğer amir bu yeni fikirleri benimsemiyorsa işimiz ve mevkiimiz tehlikeye girebilir. Eğer organizasyonun alt kademelerinde çalışıyorsak mağdur olabiliriz, tamamen hayal kırıklığına uğrayabiliriz.

Organizasyonun var olmaya devam edebilmesi için yönetimde sürekli makul değişiklikler yapılması gerekmektedir. Eğer yönetim şekli sorgulanmıyorsa bu sorgulama çok geç olmadan yapılmalıdır.

Organizasyon için en mühim mesele; müşteri ihtiyaçlarının tam olarak anlaşılması, olaylar, veriler ve istatistik analizlerin etkin kullanımı, iş süreçlerinin yönetimi, iyileştirilmesi ve gerektiğinde yeniden yapılandırılması şeklinde özetlenebilir. Eğer rakipler değişimi kontrol edebilmek için milyonlarca lira hesapsız para harcarken, organizasyonunuz müşteri ihtiyaçlarını esas alarak değişime karşı nasıl uyum sağlayacağı mevzuunda kafa yorar, öğrenir ve iş süreçleri değişimi yönetecek istikamette tekrar ele alınırsa, ancak bu durumda rekabet avantajı kazanmış olur.

Organizasyonda işlerin yolunda gitmemesinin esas sebebi:İstisnalar dışında insanların işlerini beceriksizce yapmaları, yani ehliyetsizliğin hâkim olduğunun müşahede edilmesidir.

Ehliyetsizliğin temel sebebi: Hiyerarşide her çalışanın kendi ehliyetsizlik seviyesine yükselmek eğiliminde olmasıdır.

 

Hiyerarşi; üyelerinin rütbe, kademe veya sınıflarına göre tertip olunduğu herhangi bir organizasyonu ihtiva eder.Ehliyetsizlik; hiyerarşi üyesinin görevlerini yapmak için gereken bilgi ve tecrübeye haiz olmaması ve mesleki sorumluluklarından habersiz olmasıdır.

Hiyerarşide terfi etmek eğilimleri her zaman mevcuttur. Hiyerarşi üyelerinin çoğu bir-iki kere terfi ederler, bir ehliyet seviyesinden diğerine yükselirler. Hiyerarşideki her ehliyet seviyesinde gösterilen ehliyet kişiye bir daha terfi etmek fırsatını verir.

Hiyerarşide yeteri kadar rütbe ve yeterli bir zaman varsa hiyerarşideki her üye kendi ehliyetsizlik seviyesine kadar yükselir ve orada kalır. Zamanla her makam, çoğunlukla bu makamın gerektirdiği vazifeleri ifâ etmeye ehil olmayan hiyerarşi üyeleri tarafından işgal edilmeye başlar.

Hiyerarşinin ehliyetsiz üyelerine rağmen organizasyonda işlerin nasıl yürüdüğü sorusunun cevabı: Hiyerarşide vazifelerin, henüz ehliyetsizlik seviyesine ulaşmamış hiyerarşi üyeleri tarafından ifâ olunmasıdır.

Ford Motor Şirketinden Don Petersen, bu hakikati astlarına: “Size bunu söylemekten nefret ediyorum ama bazılarınız bir ya da iki kere yanlış nedenlerle terfi ettiniz” diyerek izah etmektedir.

***

Meseleler karşısında bütüncül düşünülerek, sebep ve sonuçlar arasında makul bağlantılar kurulup etkin kararlar almak önemlidir. Eğer bütüncül düşünülmeyip insan, makine ve süreçlerden oluşan organizasyonun performansını, bu sistemin bileşenleri için sadece sayısal hedefler belirleyerek arttırılmaya çalışırsa, sistem bizi mağlup eder ve organizasyon bunun bedelini hiç beklemeyen bir şekilde öder.  Bu fikrin, işleri organizasyon şemasında tanımlandığı şekilde yürütmeye alışmış yöneticiler kabullenmesi zordur. Bu zihniyete haiz yöneticilerin stratejisi: “böl, parçala, yönet” yaklaşımı olup, astlarına katı emirler vermekten hoşlanırlar ve sistemi organizasyon şemasının çizgileri boyunca parçalara ayırabileceklerini düşünürler.

Yöneticinin bir kısmının kuramsal çerçevesi zayıftır. İşlerin organizasyon şemasındaki hiyerarşik ilişkinin aksine yatay olarak aktığını unutmuşlardır. Sistemi bir bütün olarak görmek istemezler. Kolay yolu seçerek her bir bölüm ve bireyi ayrı ayrı değerlendirirler. Sadece performans hedefleri belirleyerek, etkin bir ödül-ceza sistemi kurmanın iyi yöneticilik olduğunu düşünürler. İşler gerçekte organizasyon şemasına rağmen yürütülse de, organizasyon şemasının işlerin nasıl yürütüldüğünü gösterdiği düşüncesinde ısrar ederler.

Bazı yöneticilerin gizli varsayımı, "alt kademedeki insanların beyinleri yoktur" düşüncesidir. Bunun sonucunda bölümler organizasyonun başarısı için işbirliği yapmak yerine, birbirlerini mağlup etmeyi düşünürler. Bütüncül düşünme zafiyetleri zaman, para ve emek israflarına sebep olur.

Bir organizasyondaki iş akışı yatay olmasına rağmen, organizasyonu bağımsız faaliyetlerden oluşan parçalar şeklinde görmeye çalışmak lüzumsuz harcamalara ve israfa yol açar. Eğer, işin sistem yönünü dikkate almadan, sistemin en altındaki ya da ortasındaki insanlar ve birimler için sayısal hedefler belirlenirse, liderlik sorumluluğu üstlenilmiyor demektir.

İnsanlar sistem içeresinde çalışırlar. Yönetimin işi, diğer insanların yardımı ile sistem üzerinde çalışmak ve onu geliştirmektir. Bu ifadede birçok anahtar kelime bulunmaktadır:

1. 
   ‘sistem içinde çalışmak’, çalışanların işleri ile ilgili her şeyi kontrol edemediklerini kabul etmeliyiz. Bu yönetim şekli, insanları yaptıkları ve yapamadıkları her şeyden sorumlu tutan geleneksel yönetim tarzınıza tamamen terstir. Bununla birlikte, çalışanları hiçbir şeyden sorumlu tutmazsak, onların da hiçbir şey yapmayacağını düşünebiliriz. Öncelikle bu düşünceden uzaklaşmalıyız. Fakat daha önemlisi, çalışanların sistemi geliştirmek için yönetime yardım etmelerini sağlamalı ve onları asıl bu konuda sorumlu tutmalıyız.
2. ‘yönetimin işi’ İşimizin ne olduğunu düşünüyorsunuz?
3. ‘sistem üzerinde çalışmak’ Sorumlu olduğunuz sistemi nasıl tanımlayacağımızı, sistem üzerinde nasıl çalışacağını, bunu başarmak için neler öğrenmemiz gerektiğini, bu bilgileri nereden alacağımızı biliyor muyuz?
4. ‘geliştirmektir’ Hala, ‘bozulmadıysa tamir etme’ öğüdünü dinliyor muyuz? En azından zamanınızın üçte birini sorumlu olduğunuz sistemi geliştirmek için harcamanız gerektiğini biliyor muyuz? Bunu yapıyor muyuz? Yapmanız gerektiğine inanıyor muyuz?
5. 'çalışanların yardımıyla’ Astlarınızın size yardım etmesi gerektiği düşüncesini kabul ediyor muyuz? Onlara bize nasıl yardım edeceklerini öğretebilir miyiz? Onların bize yardım etmesini istiyor muyuz? Korkuyor muyuz? Bunu mümkün kılmak için neler yapmanız gerektiğini biliyor muyuz?

Organizasyonda, standart uygulama ve süreçler geliştirmeli ve personeli bunları takip edecek şekilde eğitilmelerini temin etmeliyiz. Personel, doğru şeyleri söylenmeden yapacak şekilde teşvik edilmeli, konunun önemine inandırılmalıdır. Bu değişikliklerin bir gecede gerçekleşmesi beklenemez. Yöneticiler sabır ve sebat ile mesafe almalı, asla vazgeçmemeyiz.

***

Kaliteli Yönetici; astlarına değer veren, onlara güvenen, yetki aktarandır. Astlarınca güvenilendir. Gereksiz ayrıntıya girmeyendir. Düşünen, planlayan, hedef koyan ve çalışanlarını o hedefe yönlendirendir. İşini ve işyerini sevendir. Astlarının işini sevmesini sağlayandır. Çalışanlarına bir takım oldukları ruhunu verebilendir, takım çalışması yapabilendir.

Karar vermek, iki ana esas üzerine inşa edilmektedir: 1- Doğruları tespit etmek. 2- Ne yapılacağını bilmek. Fakat gerçekleri tespit etmek her zaman kolay değildir. Gerçek son derece karmaşık ve başkaları tarafından saptırılmış olabilir. Organizasyonda düşünme süreçlerine yeterince zaman ayırılmalıdır. Kararların mantıklı, açık ve doğru olmasına itina gösterilmelidir. Yöneticiler, tabii Efendim, haklısınız üstadım, doğru söylüyorsunuz azizim, baş üstüne müdürüm..." demekten öteye geçemeyen "Salla başını, al maaşını!" zihniyetine sahip personellerine karşı tedbirli olmalıdır.

Personel ile sağlıklı bir iletişim kurmak yöneticiliğin temel unsurlarındandır. Çalışanını dinlemeyen ve bunu çalışanına bariz bir şekilde belli eden yönetici çalışanı ile olan bütün bağları en garantili bir şekilde yok ettiğinden emin olabilir.

Organizasyonlar; yöneticileri tüm dikkatlerini mal ve hizmet üretimine ilişkin faaliyetler üzerinde topladıkları ve organizasyonların aslında insanlardan müteşekkil bir sistem olduğunu ihmal ettikleri, yani iletişime önem vermedikleri için ölürler.

İşin sırrı insana odaklanmaktır. Bütün muvaffakiyetlerin merkezinde yetişmiş ve ehliyetli insan faktörü vardır; personelin gönlünü kazanmak ve onları kendine bağlamak vardır. Zira organizasyonları yaşatan insanlardır. İnsanların aidiyet duymadığı, sahiplenmediğiorganizasyonlarda personel kendisini mutlu ve güvende hissetmez. Moral ve motivasyonunolmadığı yapılar değişimi yönetemez.

İnsanı yaşat ki organizasyon yaşasın.

 

Kaynaklar

1. Etkili Değişim, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
2. Etkili İletişim, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
3. Etkili Motivasyon, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
4. Etkili Karar Vermek, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
5. Peter Prensibi, Dr. Laurence J. Peter-Raymond Hull, Bedir Yayınları
6. Yönetimin Virüs Teorisi, Dr. Myron Tribus